不断自我学习、自我变革的老乡鸡更加让人期待

发布日期:2020-10-09  浏览次数:132
老乡鸡董事长束从轩分享老乡鸡的组织变革历程。主要从这四个方面,调整组织架构,启动门店评价系统,优化薪资结构,师徒孙设置的应用。这是我们变革之前的组织架构,我们可以看到层级比较多,那么变革以后就变成这样的一个组织架构,就是我们门店直接到了运营总监这里,这只是安徽的组织架构图,如果在其他省直接区域总经理管。

这是我们变革之前一共有9个运营经理,48个督导一次性从岗位上转下来,算了一笔账,这9位的运营经理和48位督导我们一年的工资是993万,那么变革以后呢我们有成立了评估组和发展组,这个在一起是325万,我们看到这个费用一下就降下来还是比较明显的。

我们当时也非常担心把这么多的区经理和督导都不用,这么几百家的店怎么管?变过以后其中有一个月是要慢一点,后面逐步就恢复正常,从目前看,比之前要好、要有序,变过以后我们几百家店让他们自己,你看这个图片去劈开一个小组,46个抱团小组,之前很多组织的积累就由这次抱团小组的组长担任,这是没有发工资的。

第二是启动门店的评价,就所有的评价指标以顾客满意为导向,就这一点我们说起来容易,实际上我们感觉做起来还没有那么容易,我们变过以后我们其他组仍然以管控为导向,微海的老师们也去过很多趟,不断修正这个,这对他们压力是比较大的,优化我们薪资结构。通过这样的确是提高我们店长的收入,带动我们员工致富。

师徒孙制应用从指派到竞岗,我们不再是指派了,我们看看成果怎么样,一个是组织变得扁平化,那么顾客满意度在提升,特别是最近这几个月。这就是我们客诉的曲线,一开始2018年7月份和8月份,一个月的客诉1500多、1600多现在降到了700多,这个已经降了很多。

这是我们上面的数字,我们未变之前从数字上可以看得到,看到什么呢?就原来的维修是比较多的,变过以后就是我们店长当老板了,一下子下来了很多,过去他装一个灯泡都要叫维修人员做,现在他自己做。

营收方面我们2018年的7月到2019年的5月增长42%,就是老店同比,没有同比的店面不算,我们增幅达到了15%。我们再看人才上面的一些变化,人才的培养过去裙带关系是有的,某些区域是比较严重的,我们店面比较多,他就是推选跟他关系比较不错的或者有亲戚关系的人来,我们尽管有制度,变过以后店面的效益直接挂钩以后,包括师徒孙也挂钩,再亲也不行,他真正认的是能力。

从之前我们一直是相人到现在是赛人。去年5月份我们各职级报名人数是236人,5月份我们各个职级选拔晋升人数到156人,我们之前也是开店店长们没有店长,店长人数老是跟不上,无论开新店影响还是比较大的,现在呢?我们有197个店长,就是通过了鉴定在后面等着,各个职级待晋升通过鉴定是783人,现在担心是没店开而不是担心没有人了。

我们选人的同时也淘汰一些人,月度银铜店长薪资进行调整激励,就是我们店长工资幅度比较大,好的店长、差的店长工资相差在1万以上,制度评级为金银铜,末位要淘汰两位店长,每个区域是淘汰两位,这个图我们可以看出来,我们第一次搞就是2018年的第三季度,通过金银铜的排名有8名店长降职,一下走了4人不干了,我们一下降到员工。

到第四季度我们降了16人只走了6人,2019年一季度降了18人,留下来是13人,离职只有5人,现在离职率只有27.7%,我们看到这个趋势,一开始说我不干了,现在几乎谁都不干,我们第一批降职人重新回到店长的职位,使他们也看到了希望。上一次我们144个店长角逐59家餐厅的归属权,这个就好玩了,甚至出现了我们有一个餐厅店长被降职以后,有8个优秀店长来竞选这一个店,就不怕没人干。

我们看员工的收入,从这个改革以后就我们真正实现了多劳多得、少劳少得、不劳不得,多挣多分、少挣少分、不挣不分。这是我们月收入过万的部分店长我们可以看到,高的店长可以得到一万七千多块钱,增幅是126%,之前有7800,这个效果是非常明显,之前我们店长平均的工资也就在五六千块钱,现在一下涨下来,店长收入平均增幅是77.1%。这是部分员工的收入增长,这个增长幅度也比较大,我把真实的数字从财务上拿出来。员工收入增长是51.6%,我们觉得短短时间增幅还在持续。
 
通过这样呢,现在店长责任心变强了,这个真正实现就是说店长就是老板,我们也省了很多心,这是我们这一次变革得到的一个目标,就是店长变革当老板,百万年薪不是梦。